Martie 2021

 „Şcoala însemnează ordine şi chibzuinţă de fiecare clipă.” (Simion Mehedinţi)

 

Importanța activităților transdisciplinare

Transdisciplinaritatea, privită ca o formă superioară a interdisciplinarității, presupune întrepătrunderea-fuziunea mai multor discipline și poate genera apariția unor domenii noi ale cunoașterii, conceperea unor noi programe de cercetare. Abordarea transdisciplinară este centrată pe – viața reală‖ cu probleme concrete, așa cum afectează viața oamenilor în context cotidian. Cercetătorii consideră ca transdisciplinaritatea deschide calea către atingerea unui nivel al cunoașterii superior și au denumit-o „noua viziune asupra lumii”, considerând-o capabilă să conducă la înțelegerea, soluționarea multiplelor probleme complexe și provocări ale lumii actuale.

În domeniul învățământului, predarea interdisciplinară a apărut ca o necesitate a depășirii granițelor artificiale între diferite domenii. Interdisciplinaritatea e considerată un proces de cooperare, unificare a disciplinelor științifice, o modalitate eficientă de asigurare a coerenței și creștere a calității activității de predare-învățare-evaluare. Avantajul interdisciplinarității constă în faptul că oferă o imagine integrată a lucrurilor care sunt, de regula, analizate separat. Prin interdisiciplinaritate se elimină izolarea și lipsa coerenței între conținuturile diverselor discipline, se constituie, la elevi, structuri mentale dinamice, flexibile si responsive, capabile sa sprijine decizii corecte. Problemele cu care ne confruntăm în viața profesională, socială sau personală presupun judecăți complexe și decizii care nu sunt, de regulă, constrânse în jaloane disciplinare. Aceste probleme au un caracter integrat, iar rezolvarea lor impune corelații rapide si semnificative. Disciplinele nu ne dau imaginea completă a lucrurilor, dacă le privim izolat. Întrepătrunzându-se, integrându-se, ele își îndeplinesc rolul în mod eficace. Dinamica socială a ultimelor decenii a adus în atenția lumii contemporane o seamă de provocări, față de care domeniul educației nu poate rămâne indiferent. Principala caracteristică a acestor provocări este complexitatea. Caracterul complex și integrat al problemelor cum ar fi explozia informațională, globalizarea, tehnologizarea, migrația, interculturalitatea, protecția mediului, contrastul social și educațional, conflictele de toate tipurile revendică o abordare educațională transdisciplinară. Pentru a face față schimbărilor continue caracteristice societății contemporane și de viitor, elevii au nevoie de competențe strategice și de abilități complexe cum ar fi aceea de a învăța cum să învețe, să rezolve probleme, abilități de cooperare, lucru în echipă, abilități de evaluare.

Abordarea procesului curricular implică o înțelegere a copilului, privit ca o ființă unitară, complexă iar dezvoltarea sa este abordată în integralitatea sa. Curriculumul integrat presupune organizarea procesului de educație astfel încât barierele obiectelor de studiu sunt depășite, aspectele curriculumului sunt aduse împreună, în asociații semnificative care se centrează pe arii mai largi de studiu. Integrarea se produce în mai mulți „pași” care au ca finalitate transdisciplinaritatea.

1. Monodisciplinaritatea – centrată pe obiecte de studiu independente. Pot apărea unele elemente de integrare.

2. Pluridisciplinaritatea (multidisciplinaritatea) se referă la situația în care o temă aparținând unui anumit domeniu este supusă analizei din perspective mai multor discipline, acestea din urmă menținându-și nealterată structura și rămânând independente unele în raport cu celelalte. Obiectele de studiu contribuie fiecare la clarificarea temei investigate. La acest nivel vorbim de o corelare a demersurilor mai multor discipline în vederea clarificării unei probleme din mai multe puncte de vedere.

3. Interdisciplinaritatea presupune o intersectare a diferitelor arii disciplinare, în urma acestei intersectări putând chiar lua naștere obiecte de studiu noi. De exemplu psihologie+ drept = psihologie juridică. În abordarea interdisciplinară sunt ignorate limitele stricte ale disciplinelor, căutându-se teme comune diferitelor obiecte de studiu care pot duce la dezvoltarea capacităților metacognitive (luarea deciziilor, însușirea unor metode și tehnici de învățare eficientă, rezolvarea problemelor. Prin interdisciplinaritate se dezvoltă competențe integrate/ transversale/ cheie/ crosscurriculare. La nivel interdisciplinar apar transferuri orizontale ale cunoștințelor dintr-o disciplina în alta la nivel metodologic si conceptual. Avantajele învățării la nivel interdisciplinar sunt numeroase. Este încurajată colaborarea și schimbul de idei între profesori care predau discipline diferite, curriculum școlar primește un caracter deschis. Procesul de instruire este centrat pe elev, se utilizează preponderent metode activ-participative, de cooperare între elevi, lucrul pe centre de interes, învățarea pe bază de proiecte, pe rezolvarea activă de probleme. Sunt create structuri mentale și comportamentale flexibile, adaptabile, cu posibilitate de transfer al cunoștințelor și de adaptare la situații noi. Fiind creat cadrul interacțiunii dintre discipline învățarea capătă sens și motivație. Devine durabilă și premisă pentru formarea unor nevoi de autoperfecționare. Interdisciplinaritatea este pasul necesar și decisiv spre abordarea transdisciplinară.

4. Transdisciplinaritatea, privită ca o formă superioară a interdisciplinarității, presupune întrepătrunderea-fuziunea mai multor discipline și poate genera apariția unor domenii noi ale cunoașterii, conceperea unor noi programe de cercetare. Abordarea transdisciplinară este centrată pe viața reală, cu probleme concrete, așa cum afectează viața oamenilor în context cotidian. Cercetătorii consideră ca transdisciplinaritatea deschide calea către atingerea unui nivel al cunoașterii superior și au denumit-o „noua viziune asupra lumii”, considerând-o capabilă să conducă la înțelegerea, soluționarea multiplelor probleme complexe și provocări ale lumii actuale.

 

Activitățile transdisciplinare sunt activități care abordează o tema generală din perspectiva mai multor arii curriculare construind o imagine cât mai completă a temei respective. Este tipul de activitate unde cunoștințele și capacitățile sunt transferate de la o arie curriculară la alta, urmărindu-se atingerea obiectivelor tuturor ariilor curriculare într-un context integrat.

Caracteristici ale activităților transdisciplinare și argumente pentru integrarea lor în programul activităților zilnice:

- valoarea pedagogică a temelor transdisciplinare oferă elevilor posibilitatea de a se exprima;

- maximizează probabilitatea ca fiecare elev să învețe în ritm propriu și să fie evaluat în raport cu performanța sa anterioară;

- oferă elevului posibilitatea de a se manifesta plenar în domeniile în care capacitățile sale sunt cele mai evidente;

- situează elevul în miezul acțiunii, rezervându-i un rol activ și principal: să imagineze, să construiască pe plan mental, să investigheze, să exploreze, să creeze, să transpună în practică, să găsească mijloace și resurse de traducere în fapt a ceea ce a prefigurat;

- cultivă cooperarea și nu competiția;

- pune elevii într-o situație autentică de rezolvare a unei sarcini concrete cu o finalitate reală.

Un rol deosebit de important în sensul îmbunătățirii rezultatelor școlare îl constituie promovarea unei relații educator-elevi, bazată pe încrederea în posibilitățile acestora, stimulare și cooperare.

 

Bibliografie

Petrescu, P., Pop, V., Transdisciplinaritatea – o nouă abordare a situațiilor de învățare, București, Editura Didactică și Pedagogică, 2007

Șincan, E., Îndrumător pentru învățători, părinți și copii, Ed. Gh. Alexandrescu, Craiova, 1993.

Cerghit, I., Metode de învățământ, Editura Polirom, Iași, 2006

 

prof. documentarist Paula SBÎRCEA,
Liceul Teoretic „Radu Petrescu” Prundu-Bârgăului

 

Erasmus+ la CNLR. „Smart Waste Management for Smarter Cluster Schools”

De ce își depun unitățile din învățământul preuniversitar candidatura pentru programul Erasmus+? Ce le aduce în plus Erasmus+? Evident, experiențe noi, fiindcă proiectele de parteneriat strategic le oferă, elevilor și profesorilor în egală măsură, oportunități de învățare, creându-le contexte pentru a-și dezvolta competențele și pentru a împărtăși experiențele în cadrul unor instituții și organizații din diferite țări europene.

Colegiul Național „Liviu Rebreanu” din Bistrița nu este la primul (și nici la ultimul) proiect de parteneriat strategic în domeniul educației școlare. Începând cu anul școlar 2020 – 2021, coordonează proiectul „Smart Waste Management for Smarter Cluster Schools”, al cărui scop este asigurarea unui viitor durabil și viu prin implementarea unei strategii de management inteligent al deșeurilor, bazate pe patru piloni: activitate de tip clustering, conservarea resurselor limitate, protecția mediului și a sănătății individuale și globale, creșterea calității vieții și a stării de bine.

Pe durata a 23 de luni, din 10 octombrie 2020 până în 31 august 2022, unitățile de învățământ implicate în proiect vor avea în vedere atingerea a cinci obiective: activarea unei comunități de tip cluster, alcătuită din șase școli-lider (școlile din partenere în proiect) și 12 școli partenere în cluster (câte două pentru fiecare dintre cele șase școli-lider), dezvoltarea competențelor de leadership pentru 36 de profesori din școlile partenere în proiect și a cel puțin șase profesori din școlile cluster, dezvoltarea competențelor cheie și a abilităților de viață independentă pentru minim 36 de profesori și 120 de elevi din școlile partenere în proiect și a minim șase profesori din școlile cluster, consolidarea cetățeniei active și responsabile, inclusiv a cetățeniei digitale, pentru același număr de elevi și profesori și dezvoltarea unei strategii inteligente de management a deșeurilor în școli, bazate pe șase acțiuni: colectare, reducere, reutilizare, reciclare, recreare și revalorizare. Firește, proiectul vizează și realizarea unui serviciu de colectare separată și diferențiată a deșeurilor, asigurarea sănătății și a igienei prin practica deja existentă, ce presupune aer, apă și spațiu curat, fără a omite estetica mediului ambiental.

Pe lângă Colegiul Național „Liviu Rebreanu” din Bistrița, coordonat al proiectului, celelalte școli cu statut de partener în proiect sunt Gymnasio Anoixis (Grecia), „Prof. Muharrem Ergin” Ortakolu (Turcia), Primary School „Vladimir Nazor” Ploce (Croația), Marijampoles Jono Totoraicio Progymnasium (Lituania) și Școala Gimnazială Romuli (România). Școlile partenere în cluster-ul Bistrița sunt Liceul de Arte ,,Corneliu Baba” și Liceul Creștin „Logos”, ambele din municipiu.

Ca orice proiect, activitățile derulate în vederea atingerii obiectivelor și a scopului sunt gândite pentru a avea impact în comunitate. Astfel, la finalul perioadei de implementare a proiectului, școlile implicate vor fi mai puternice lucrând într-o rețea în care nodurile au un rol activ și vor putea proiecta și implementa o strategie inteligentă de colectare și refolosire a deșeurilor, relația școală-părinți va fi îmbunătățită, se vor dezvolta mai multe parteneriate în domeniul economic și al sănătății și se vor consolida obiceiurile în ceea ce privește gestionarea corecta a deșeurilor. De asemenea, elevii vor disemina experiențele și obiceiurile de viață sănătoasă în grupurile cărora le aparțin, iar profesorii vor fi mai implicați în proiectarea, implementarea și monitorizarea unor planuri de gestionare inteligentă a deșeurilor.

Produsul principal al proiectului este rețeaua școlară de lucru, de tip cluster, cu cinci noduri principale: România (cu două școli cluster din mediul urban și cu trei școli cluster din mediul rural), Grecia, Turcia, Lituania și Croația, fiecare cu câte două școli cluster. Acestuia i se adaugă cinci planuri de management inteligent al deșeurilor și tot atâtea instrumente digitale pentru monitorizarea implementării strategiei de management inteligent al deșeurilor în școli. Pe lângă spațiul web interactive și pagina de facebook, proiectul va avea vizibilitate într-un proiect etwinning, ceea ce va permite solicitarea a minim trei certificate naționale de calitate. În plus, vor fi create șase hărți mentale digitale privind serviciul de colectare selectivă a deșeurilor, șase coșuri de gunoi inteligente pentru vizualizarea deteriorării deșeurilor (adaptate pentru elevii nevăzători), șase colțuri ecologice realizate în școli, șase chei speciale care să încurajeze înlocuirea pungilor din plastic în viața de zi cu zi și șase evenimente cu denumirea Luna deșeurilor. Pentru dimensiunea estetică a proiectului și cu scopul evident de înfrumusețare a mediului ambiental se vor confecționa 12 obiecte decorative realizate din deșeuri. Din seria produselor proiectului fac parte și ecusoanele electronice specifice tematicii proiectului, workshopuri de diseminare a sesiunilor de formare și învățare după revenirea din mobilitati, ateliere pentru profesori și pentru elevi, evenimente ample, de diseminare în spațiul public, sesiuni de brainstorming cu un antreprenor și competiții naționale pentru cea mai bună idee de reciclare. Nu în cele din urmă, toate ideile și experiențele generate de proiect se vor regăsi într-un ghid intitulat „To Care as a Duty!”.

Activitățile derulate până în acest moment, conferința de lansare a proiectului și workshopul „Identificarea tipurilor de deșeuri folosind diferite criterii”, au suscitat interes din partea profesorilor, elevilor, dar și a reprezentanților comunității locale, o dovadă că problematica proiectului este în concordanță cu nevoile Bistriței. Fiindcă viitorul municipiului nu poate fi altul decât durabil.

 

prof. Monica HALASZI,
Colegiul Național „Liviu Rebreanu” Bistrița

 

Risipa alimentară – respect mâncării

În zilele de 23 și 25 februarie 2012, Liceul Tehnologic Agricol Beclean, reprezentat de 5 elevi din clasele a XI-a C și a XII-a C, a participat la două activități ale unui proiect al Asociației Infocons, care au avut ca temă reducerea risipei alimentare în acest context pandemic în care ne aflăm.

Elevii Fechete Roxana, Bucșa Eliza, Pavel Dănuț, Nagy Olivia și Săsărman Daniela, îndrumați de doamnele profesor Sandu Loredana și Chițac Adina, au fost aleși să participe la aceste activități on-line.

Prima activitate, desfășurată în data de 23 februarie 2021, la care au participat cei 5 elevi, a constat într-o competiție desfășurată pe platforma Zoom, cu ajutorul aplicației Kahoot, unde cei 33 de elevi înscriși au trebuit să răspundă unor întrebări referitoare la impactul risipei alimentare, păstrarea și consumul corect al alimentelor și consecințele risipei alimentare. La finalul competiției, conform clasamentului, elevele Săsărman Daniela și Nagy Olivia s-au clasat pe primele două locuri. Toți cei 5 elevi au primit Certificat de participare la această activitate și, de asemenea, au primit pe email materiale informative și link-uri către jocuri interactive, prin intermediul cărora pot afla mai multe informații referitor la risipă alimentară, materiale pe care la rândul lor, le pot prezenta colegilor, în scopul conștientizării acestei probleme globale cu care ne confruntăm.

A doua activitate la care au participat elevii liceului nostru, a avut loc în data de 25 februarie 2021 și a constat într-o întâlnire on-line pe platformă Zoom. În prima parte a activității, cei peste 100 de elevi înscriși, au aflat informații interesante și utile despre problema risipei alimentare, consumul eficient de alimente, păstrarea corectă a alimentelor și reutilizarea resturilor alimentare. A doua parte a întâlnirii a constat într-o competiție desfășurată cu ajutorul aplicației Kahoot, unde cei aproximativ 75 de elevi participanți la joc, au „luptat” contra cronometru pentru a obține cele mai multe puncte, răspunzând corect unor întrebări care au avut legătură cu aspectele discutate în prima parte a activității. La finalul jocului, elevii Liceului Tehnologic Agricol Beclean s-au clasat pe următoarele locuri: Bucșa Eliza – locul I, Pavel Dănuț – locul III, Fechete Roxana – locul IV, Săsărman Daniela – locul V și Nagy Olivia – locul VIII.

Felicitări Infocons pentru activitate, felicitări tuturor elevilor participanți, felicitări profesorilor îndrumători și tuturor celor care și-au adus contribuția pentru organizarea, diseminarea și desfășurarea în bune condiții a acestor activități.

 

prof. Adina-Monica CHIȚAC,
Liceul Tehnologic Agricol Beclean

 

Invitație la reflecție

Învățarea pe tot parcursul vieții este un drept garantat prin lege, dar depășește granițele administrative ale unui sistem, tocmai de aceea devine o provocare. Ea depinde și de motivația individuală și de nevoile personale, dar și de modul în care ne raportăm la dezvoltarea personală. Cursul „Management și leadership în 12 pași”, oferit de CCD BN, a propus cursanților realizarea unui exercițiu de sinceritate, pornind de la câteva concepte inerente modulului aferent comunicării – ce strategie își poate stabili un manager, trebuie un manager să aibă o strategie comunicativă, pe cine implică mai mult, pe cei cu experiență sau pe cei „noi”? Aceasta este o temă personală, fără intenția de a epuiza subiectul sau de a conferi afirmațiilor valoare de adevăr, alta decât de adevăr personal.

Primul lucru care îmi vine în minte atunci când reflectez la conceptul de „manager” este capacitatea lui de a reuni aspectele administrative cu cele (inter)relaționale. Când mă gândesc la un „lider” și corelez gândul cu experiența mea de viață – personală și profesională – ajung la formularea unei alte idei – că acesta, de cele mai multe ori, nu are o strategie vizibilă și nu are acele competențe administrative, dar excelează relațional și ceilalți îl urmează, pentru că el creează o situație autentică de învățare și produce schimbare prin influență. Așa că, deși primul răspuns ar fi fost afirmativ – „este nevoie ca un manager să-și stabilească o strategie în privința legăturilor pe care le stabilește cu angajații” – cred că există mai mulți factori care mă determină să afirm că nu este vorba doar de o strategie, ci de un stil de viață, o abilitate și o competență, în același timp. Dacă regulile se pot învăța, dacă managementul este duplicabil, acea capacitate a cuiva de a influența autentic are nevoie de un fond înnăscut pe care să construiești.

 

Duplicitar sau învățăcel?

Autenticitate1 sau veridicitate2 – sunt două concepte prezente în vocabularul meu profesional și sensul lor le cauzează deseori probleme elevilor. La fel, ideea de certitudine și cea de conformitate cu adevărul se confundă semantic. Este și firesc, deoarece, extrapolând (în virtutea analogiei), când un manager nu are acele însușiri care îl fac să fie un lider, să fie empatic, să relaționeze cu cei din jur, el este mimetic, oamenii au încredere în el, dar pe termen scurt sau mediu. Un om autentic își poate pierde poziția de autoritate formală, dar își va păstra autoritatea generată de influență și de modelul personal, chiar dacă nu dispune de o funcție ierarhică.

Cunosc manageri care au urmat cursuri de dezvoltare personală și știu totul, în teorie, despre modul în care sunt create relații autentice la locul de muncă, dar care, din păcate (pentru ei înșiși sau pentru cei din organizațiilor lor?!), organizează locul de muncă „după manual”. Și pe care oamenii îi „simt” într-un final, deoarece nu au dorința de a se pune în slujba lor. Nu-mi amintesc cu exactitate vorbele personajului dintr-un film3 vizionat recent, dar acesta spunea că trebuie să iubești oamenii ca să-i poți conduce. Cumva, am reținut aceste cuvinte, deoarece un manager care nu este un lider autentic nu va reuși nicicând să aibă un stil de conducere care să-i permită să realizeze sarcinile impuse și, în același timp, să creeze un climat pozitiv de muncă. Fiecare angajat are personalitatea sa, modul său de abordare și un stil diferit, iar o strategie predefinită ar putea să nu fie folositoare. Oamenii intră într-un colectiv cu motivații personale, experiențe diferite, percepții subiective, nevoi variate ș.a.m.d. Discuțiile productive sunt cele autentice, în care toți trebuie să conștientizeze care sunt consecințele fiecărui comportament asupra organizației, nu doar asupra lor.

Un manager trebuie să fie un fin cunoscător al psihologiei umane, dar un cunoscător care se folosește de abilitățile sale pentru a-i valoriza pe ceilalți, pentru a-i implica activ, pentru a crea o cultură organizațională. Un manager ar trebui să aibă o strategie în a cultiva relații de încredere, în a crea o cultură a încrederii, pentru că un om muncește mai mult și mai cu drag când știe că, dacă din diverse motive nu își poate duce la bun sfârșit o sarcină, nu este pedepsit/ostracizat, ci înțeles și sprijinit. Un om care are încredere în superiorul său ierarhic este un om care va avea încredere în calitățile sale și în capacitatea sa de a fi valoros într-o organizație. Un manager de școală nu se naște, el se formează și ajunge acolo chiar din mijlocul oamenilor pe care ulterior îi conduce. Dacă își schimbă comportamentul, dacă se percepe drept conducător unic și, implicit, singurul în măsură să decidă, își poate elabora toate strategiile de comunicare, acestea nu vor funcționa decât cu oamenii care abia ajung în organizație, oameni care vor vedea tiparul doar după ce nu vor mai fi... „noi” (așa cum sunt ei percepuți/etichetați). Un conducător... conduce alături de oameni, cu oameni, pentru oameni.

 

Valorizare sau strategie?

Analizând legătura dintre climatul pozitiv de muncă și eficiența sau performanța unui colectiv, se cuvine să fie implicate și persoanele care fac parte din acest colectiv – oamenii cu vechime într-o organizație și cei care au ajuns recent acolo. Am constatat că se întâmplă adesea ca un director de școală să aibă tendința de a implica în toate structurile acele persoane care s-au alăturat mai târziu organizației și au ignorat, parțial, persoanele cu o oarecare experiență și autoritate. Desigur, când ajungi într-o școală și primești tot soiul de „funcții” (atribuții), ai tendința să îți imaginezi că ești o persoană competentă și să te validezi prin „ochii” conducerii. Și nu este nici nefiresc, nici greșit. Dar se întâmplă să înțelegi ulterior că acele sarcini de lucru sunt, de fapt, situații care generează un volum mai mare de muncă/ ore suplimentare, energie irosită. Desigur, nu intenționez să banalizez relevanța lor, ele generează situații de învățare și, implicit, contribuie la dezvoltarea personală, dar devin contexte care erodează, în special când atribuțiile nu sunt îndeplinite prin rotație. Și devine evident că este dificil să înțelegi experiența și/sau uzura cuiva fără să fi trecut deja prin aceasta.

Cu alte cuvinte, inserția celor nou-veniți este dificilă și presupune diplomație și echilibru. Cele două tendințe sunt valorizare sau devalorizare – sunt competenți cei nou-veniți (oare care este unitatea de măsură cu care un manager stabilește competența profesională a celor noi, fără să-i fi văzut muncind?) și ei sunt implicați în toate „comitetele și comițiile” sau doar persoanele deja existente în organizație sunt competente, cei „noi” fiind ignorați politicos, deoarece se presupune că nu au acea experiență relevantă pentru organizație. În filmul menționat anterior, personajul principal își punea problema dacă eroii sunt cei care ajung la linia de sosire conducând cu fermitate sau sunt cei care înțeleg resorturile și motivațiile fiecăruia și încearcă să valorifice oamenii, să confere sens acelor eforturi ale lor4. Chiar dacă această comparație poate părea exagerată, o poziție de conducere conferă putere și mobilizează organizații care se confruntă inclusiv cu situații grave/limită (restructurări, restrângeri de activitate, pierderea locului de muncă etc.) și, de aici, necesitatea ca oamenii să fie ascultați, înțeleși, mobilizați.

Acest lucru se reflectă și în comunicarea dintre manageri și colectiv. Fiecare este implicat în această relație, oamenii conferă valoare echipei și depinde de modul în care simt că se pot baza unii pe ceilalți. Echipa devine mai importantă decât valoarea individuală. Cred că oamenii ar trebui întâmpinați în mediul de lucru prin valorizarea tuturor, fără etichete (nou sau vechi – valabile pentru produse, nu pentru oameni), în mijlocul grupului, tocmai pentru a nu se crea scindări sau antipatii. Cu toate acestea, trebuie să simtă că se pot adresa oricând conducerii, dar nu beneficiază de privilegii doar pentru că sunt nou-veniți. Același comportament ar trebui păstrat și pentru persoanele cu vechime, fără a utiliza dubla măsură. Într-o piramidă, fiecare piesă are importanța ei, fiecare este valorizată pentru ceea ce reprezintă individual și pentru ceea ce poate aduce echipei.

 

Competiție sau plăcere?

Experiența fiecăruia este relevantă pentru a crea o cultură organizațională, deoarece un manager de succes învață cum să integreze abilitățile celorlalți și „adună” calități pe care le poate utiliza, nu încearcă să folosească doar acei oameni care se pliază ideii personale de cultură organizațională. Cu alte cuvinte, când creezi un climat pozitiv de muncă, oamenii muncesc cu plăcere și se simt valorizați, personal și profesional, fără să-și dorească să intre într-o competiție nesănătoasă cu ceilalți – pentru a avea mai multe documente, pentru a câștiga premii, pentru obținerea unor avantaje financiare, pentru aprecierea conducerii etc. Dacă locul de muncă ar genera o sursă de energie pozitivă, el ar putea împlini nevoia de realizare personală. Dacă doar managerul ia deciziile, stabilește politica educațională, iar angajații sunt responsabili cu îndeplinirea „ordinelor”, atunci managementul poate fi considerat eficient (orientat spre sarcină), dar este doar management.

Am văzut mereu școala ca pe un loc în care oamenii sunt egali – au formație intelectuală, au urmat studii superioare, au același scop, simt nevoia de a se dezvolta personal și profesional – și, de aceea, cred că organigrama este doar un mod de a ști cine este responsabil pentru strategia managerială și cum poate fi ea implementată.

Cred că managerul ar trebui să fie un „șef al clasei”, un om care devine vocea colegilor lui și cred că modul în care își face cunoscută strategia relațională depinde de acea strategie de comunicare pe care o are sau pe care o elaborează. John Kotter și Dan Cohen5 afirmau faptul că oamenii își schimbă organizațiile, dar problema nu ar consta în modul în care structurezi sau în strategia pe care o alegi, ci cheia este în maniera în care reușești să schimbi comportamentul uman. Și atunci, oamenii creează o cultură organizațională, dar și culturile îi creează pe oameni. Emoțiile și modul în care se simte un angajat la locul de muncă sunt relevante, ele mobilizează energii care se pierd dacă oamenii nu simt că managerului îi pasă cu adevărat de oameni6.

Schimbările sunt inerente oricărui proces, la fel și provocările… Stabilirea unui echilibru între vechi și nou, autoritate și empatie, relaționarea cu ceilalți și finalizarea sarcinii și identificarea unei strategii de tip „câștig-câștig” reprezintă tot atâtea posibilități de a ne dezvolta și de a ne depăși limitele și nu depind de vreun rol pe care îl jucăm, ci pe care îl trăim - cu datele preexistente și cu cele pe care le adăugăm.

 

Note

1. autenticitate sf [E: fr authenticité] 1 Siguranță. 2 Certitudine. 3 Garantare. 4 Autorizare. 5 Originalitate. 6 Legalizare. 7 Omologare. [www.dexonline.ro]

2. veridicitate sf [E: fr véridicité] 1 Ceea ce corespunde realității Si: adevăr (6), realitate, (liv) veracitate (1), (asr) veritate (1). 2 Caracter a ceea ce este conform cu realitatea Si: (liv) veracitate (2). 3 Caracter al unei creații, manifestări (artistice) de a reproduce fidel realitatea Si: realism, (liv) veracitate (3), (îvr) veritate (2). [www.dexonline.ro]

3. Motherless Brooklyn

4 „Are we going to make heroes out of bullies and prioritize the achievements of power, or are we going to assert that heroism means having empathy for people's struggles?”

5. Kotter, John, Cohen, Dan, Inima schimbării. Povestiri adevărate despre felul în care oamenii își transformă organizațiile

6. Cope, Andy, Bradley, Amy, Scurt ghid de inteligență emoțională. Cum să ai succes într-o lume nebună

 

prof. Roxana-Manuela KOVACS,
Liceul de Muzică „Tudor Jarda” Bistrița

 

Activitatea în Școala Gimnazială din Bistrița Bârgăului în pandemie

„Nu putem să dăm vina doar pe profesori”, a declarat Mircea Miclea, profesor universitar și fost ministru al Educației, la conferința CursDeGuvernare.ro. Declarația a venit în contextul în care Miclea a vorbit despre „cele patru lecții ale pandemiei”, iar a doua lecție identificată era formarea profesională a cadrelor didactice.

„Nu putem să dăm vina doar pe ei, trebuie să dăm vina mai întâi pe cum au fost ei pregătiți. În formatul și pregătirea inițială este imposibil să ai o altă calitate a profesorului decât cea pe care ai avut-o până acum”, a spus Miclea. Articolul integral se află https://www.edupedu.ro/video-mircea-miclea-nu-putem-sa-dam-vina-doar-pe-profesori/?fbclid=IwAR0qzAPpRSYGyvdtgnIgrLlwd3LETaceE8Z9lgHo27jKl4VAn5u1pM4uato

 

Luând în considerare aspectele redate de Mircea Miclea, profesor universitar, putem spune că rezultatele activităților didactice desfășurate în Școala Gimnazială din Bistrița Bârgăului, din acest an școlar nu sunt deloc rele. E adevărat că aceste activități diferă, aproape în totalitate, în derularea lor, de activitățile dintr-o perioadă de normalitate. Începutul anului școlar 2020-2021 a fost unul atipic, fără festivitatea de începere a anului școlar, cu măsuri riguroase de respectare a distanțării fizice a elevilor, atât în clase, dar mai ales în pauze. Mai mult, pentru evitarea contactului fizic între elevii din diferite clase, s-a ales decalarea pauzelor după un orar care permite accesul în curtea școlii, doar unei singure clase de elevi. Bineînțeles că s-a avut grijă ca intervalul de timp alocat pauzelor să fie respectat, chiar dacă în mijlocul unei ore de curs trebuia introdusă, uneori, o pauză. În clase și la exterior au fost afișate reguli impuse, pentru evitarea îmbolnăvirii.

Copiii s-au bucurat de reîntâlnirea cu colegii și cu doamnele/domnii profesori, dar această bucurie a fost, relativ scurtă deoarece din data de 9 noiembrie, activitățile școlare au fost din nou întrerupte. Evoluția din țară a îmbolnăvirilor cu virusul Sars cov 2, a impus întreruperea cursurilor în școli și mutarea acestora în mediul on-line.

Dificultatea derulării cursurilor în acest mod este redată de mai mulți factori. O prima dificultate ar fi faptul că locuim în mediul rural, într-o zonă de munte, unde semnalul rețelelor de telefonie mobilă nu ajunge în casele tuturor, elevii noștri nu beneficiază toți de posibilități financiare sau de altă natură pentru o conexiune permanentă și stabilă la rețeaua de internet. Conectarea la internet fiind absolut necesară pentru întâlniri cu profesorii în mediul virtual. Alt aspect ar fi faptul că mulți dintre aceștia nu dețin un aparat (calculator, smartphone etc.) pentru aspectele menționate mai sus. Foarte mulți dintre elevi, în special preșcolarii și cei din ciclul primar au avut nevoie de ajutorul unui adult pentru a reuși conectarea la lecții.

Dificultatea a avut și o altă fațetă care venea din partea personalului didactic. Profesorii și școala au fost puși în fața unei provocări ce trebuia rezolvată din mers. Există cadre didactice care nu au fost instruite în vederea utilizării tehnicii de calcul în acest sens, așa cum reiese și din afirmațiile profesorului universitar Mircea Miclea, prezentate la început.

Treptat toate problemele au găsit rezolvare într-un mod sau altul și putem face următoarele afirmații despre finalul de semestru la Școala Gimnazială Bistrița Bârgăului. Ca o concluzie asupra activității didactice din școala noastră în această perioadă, se pot aminti următoarele aspecte:

- la finalul semestrului I promovabilitatea a fost de 100%, chiar dacă, din data de 9 noiembrie până la sfârșitul semestrului, activitatea didactică s-a desfășurat în mediul on-line. Acest fapt denotă un nivel foarte ridicat de implicare a cadrelor didactice, a elevilor, părinților, dar și a comunității locale, administrației, Primăria Bistrița Bârgăului.

- conducerea școlii a pus la punct o rețea internă de tipul G-suite, rețea care a permis cadrelor didactice să creeze și să deruleze cursuri on-line. S-a numit un administrator al rețelei și majoritatea cadrelor didactice au parcurs cursuri de instruire în vederea utilizării instrumentelor de tip Google Classroom, sau alte aplicații conexe.

- elevii au participat la cursurile organizate în modul amintit mai sus, cu toate că mulți nu aveau posibilități materiale sau de altă natură. În rezolvarea necesarului de aparate (tablete sau laptopuri), s-au identificat diferite resurse. Un număr de 43 tablete echipate cu un card SIM cu acces la internet, au fost primite de la ISJ Bistrița Năsăud și au fost distribuite elevilor, 55 de tablete, de asemenea, cu o conexiune permanentă la internet, au fost distribuite prin intermediul proiectului „Investiția în oameni = viitorul comunei Bistrița Bârgăului”, un număr de 6 laptopuri, obținute cu ajutorul Primăriei Bistrița Bârgăului, și 3 laptopuri recondiționate, obținute ca donație de către înv. Musteață Călin de la prieteni care locuiesc în Cluj - Napoca, constituie facilitarea derulării cursurilor.

Chiar și așa au existat elevi, puțini e adevărat, dar au existat, care nu au acces la internet din cauza lipsei de acoperire a rețelelor de telefonie. Pentru aceștia s-a ales deplasarea la domiciliu a directorului școlii sau a profesorilor și li s-au distribuit materiale care le permit să țină ritmul cu ceilalți colegi.

- toate cadrele didactice s-au pregătit urmând un curs de „Inițiere în utilizarea aplicației Google Classroom”, curs derulat de către CCD Bistrița Năsăud și au creat cursuri în cadrul rețelei interne a școlii, învățând din mers să utilizeze tehnica de calcul, astfel încât predarea-evaluarea elevilor să nu fie îngreunată. În acest fel putem afirma că toate clasele sunt „la zi cu materia”. Chiar și cei mai mici școlari, cei de clasa I se descurcă foarte bine cu scris-cititul, fiind ajutați de părinți, atât la conectarea la cursuri, cât și la mânuirea instrumentelor de scris.

- elevii s-au acomodat cu utilizarea acestui mod de lucru, cu evaluarea bazată pe teste atribuite on-line, cu documentarea cu ajutorul internet-ului, realizând că un calculator sau telefon poate fi folosit și pentru educație nu numai pentru divertisment sau comunicare. Cu toate acestea multora dintre copii le lipsește „școala” și speră că în semestrul II se vor revedea în sălile de clase reale, nu virtuale.

Astfel școala noastră a depășit această perioadă, destul de dificilă, cu bine. Speranțele au fost confirmate de faptul că semestrul II a început „față în față”. Elevii au fost întâmpinați pe o rețea de socializare, cu mesajul: „Dragi elevi și părinți, semestrul doi, care începe luni 8 februarie ora 8: 00, ne aduce față în față, în școală. Acest fapt ne obligă să purtăm masca, e obligatoriu, de asemenea, să respectăm regulile pe care le cunoaștem de la începerea anului școlar. Mult succes în activitatea noastră”.

Așadar curtea școlii, care a fost tăcută multă vreme, luni, de la prima oră s-a animat din nou de glasurile copiilor. Necăjiți că trebuie să stea departe unul de altul, că trebuie să își acopere fața cu masca, de la cei mai mici pană la cei de clasa a VIII a, toți se îndreaptă spre sălile de clasă, urmând traseele marcate de pe coridoare și așezându-se în băncile care poartă numele fiecăruia.

Sălile de clasă sunt dotate cu dozatoare pentru dezinfectant, aerisite la fiecare 45 de minute sau ori de câte ori este posibil, și fiecare colectiv de elevi folosește o singură sala de clasă. Cabinetele și laboratoarele rămân nefolosite până când, revenirea la normalitate va fi deplină. Colectivul de cadre didactice a luat în considerare necesitatea vaccinării împotriva coronavirusului, astfel o parte dintre aceștia s-au vaccinat, iar ceilalți fiind în așteptare. În acest fel se ține seama de toate recomandările primite de la structurile ierarhice, pentru a fi îndepărtat orice pericol de îmbolnăvire a copiilor și familiilor acestora prin transmiterea virusului.

 

prof. învățământ primar Călin MUSTEAȚĂ,
Școala Gimnazială Bistrița Bârgăului